Mitt svar är enkelt. Definiera lojal. Definiera kund. Låt mig förklara, för här gäller det att hålla tungan rätt i mun.

Under 90-talet var begrepp som ”kundlojalitet” och ”relationsmarknadsföring” på allas läppar, eftersom det ansågs vara en nyckel för att öka ett företags lönsamhet. Jag pluggade själv i Uppsala runt sekelskiftet och de gjorde ett stort nummer av att branschen nu gick från ett allmänt kundfokus till ett specifikt fokus på att skapa just lojala kunder. Företagen efterfrågade kompetens inom CRM-produkter och reklambyråer tävlade om att kunna erbjuda tjänster och kunskap kopplade till kundlojalitet. Även om några forskare och branschprofiler påpekade att bilden kanske inte riktigt är så svartvit (exempelvis Magnus Söderlund i ”Den lojala kunden” 2001) hade marknadsförare överlag bilden klar för sig; att öka lojaliteten var lösningen på de flesta affärsutmaningar som ett företag kunde ställas inför.  

Men så hände något. Det började dyka upp flera studier som slog ner hårt på lojalitetsbegreppet. 2007 presenterade exempelvis Les Binet och Peter Field den väldigt läsvärda ”Marketing in the Era of Accountability”. De har där undersökt 880 bidrag till The IPA Effectiveness Awards i jakten på att hitta mönster i vad som kännetecknar framgångsrika reklamkampanjer. Och resultatet var tydligt.

En viktig slutsats i den studien är att kampanjer som syftar till att öka penetrationen i allmänhet är nästan tre gånger så effektiva som de kampanjer som syftar till att öka lojaliteten. Dessutom presenterar författarna övertygande bevis för att de förhållandevis få lojalitetskampanjer som faktiskt fungerar gör de det genom att öka penetrationen, inte den faktiska lojaliteten. En förklaring är att nöjda kunder i allmänhet är mer benägna att rekommendera varumärket till andra. En annan är att ett företag som i sin kommunikation visar att de bryr sig om sina kunder är attraktivt även för nya kunder.

Några år senare kom så ”How brands grow” av Byron Sharp som på allvar lyfter fram Andrew Ehrenbergs forskning för en bredare publik. Ehrenberg studerade ett stort antal varumärkeskategorier under nästan 50 år och utvecklade matematiska modeller som förklarar konsumenters köpebeteende. Också Ehrenberg kommer fram till slutsatsen att ökad penetration har en mycket större positiv påverkan på ett varumärkes marknadsandel jämfört med lojalitet. Han pekar också på det existerar ett väldigt tydligt samband mellan ett varumärkes penetration och dess andel lojala kunder, något han kallar ”double jeopardy”.

”Double jeopardy” är en av de få empiriska lagar som vi faktiskt har inom marknadsföring. Förenklat går den ut på att varumärken med låg marknadsandel blir dubbelt bestraffade – inte bara är det färre konsumenter som köper dessa varumärken (dvs lägre penetration jämfört med större varumärken), de har dessutom färre lojala kunder. Också korsförsäljning och kundtapp (brand defection) har visat följa mönstret för double jeopardy.

Ovan exemplifieras double jeopardy-lagen med marknaden för snabbkaffe i Storbritannien, men fenomenet har observerats i en lång rad produkt- och servicekategorier inom både B2B och B2C. Och mönstret är tydligt; ju större penetration ett varumärke har, desto högre köpfrekvens, share of wallet och andel 100% lojala kunder har det också.

Binet & Fields samt Ehrenberg menar därför att ett varumärkes marknadsandel bättre förklaras genom dess marknadspenetration, snarare än lojalitetsmått som köpfrekvens. I dessa studier har också varumärken med en hög upplevd andel lojala kunder inkluderats, som Harley-Davidson och Apple, och double jeopardy-fenomenet gäller även för dessa varumärken (även om Apple faktiskt har en något högre andel lojala kunder än förväntat). Lojalitetsgraden är alltså i mångt och mycket bara en funktion av hur duktigt varumärket har varit på att öka penetrationen på marknaden. Skaffar ett varumärke fler kunder, får det per automatik också en högre andel lojala kunder.

Men vad finns det då för förklaringar till double jeopardy-fenomenet? I princip kokar det ner till att stora varumärken både har en högre fysisk och mental tillgänglighet, vilket ger dem en fördel gentemot mindre varumärken. Stora varumärken drar nytta av att de får större utrymme i butiken, att de har en större distribution etc vilket innebär att de generellt är lite lättare att köpa än mindre varumärken. Dessutom har stora varumärken över tid byggt upp en stor mental tillgänglighet, vilket ökar deras chanser att bli påtänkta i olika köpsituationer. Som jag tidigare har skrivit om bör vi ha ett sannolikhetsmässigt synsätt på hur kunder väljer varumärken – allt handlar om öka chansen att just vårt varumärke blir valt i det varumärkeslotteri som kunderna omedvetet deltar i. Eller som Mark Earls beskriver det i sin bok Herd:

The market is like a big auditorium, where bigger brands own more seats and where people sit in slightly different seats each time, influenced by where their acquintances sit at the moment.

Konsumenter är väldigt sällan 100% lojala till ett och samma varumärke inom en kategori. Istället väljer de allra flesta kunder från en shortlist av några olika varumärken (loyal switchers). Kunderna är alltså polygamt lojala till några varumärken, vilket betyder att varumärken inom en kategori allt som oftast delar kunder sinsemellan. Exakt vilket varumärke som faktiskt väljs i en given situation är inte något rationellt val. Istället väljs i en stor majoritet av köpbesluten det varumärke som konsumenten av någon anledning råkar komma att tänka på i den specifika situationen.

En annan viktig aspekt att förhålla sig till är att ett varumärkes kundbas i princip alltid följer en negativ binominalfördelning. Med det menas att bulken av ett varumärkes kunder är kunder som köper varumärket ganska sällan:

* Knyckt härifrån

En stor, stor majoritet av ett varumärkes kunder köper alltså varumärket väldigt sällan. Med andra ord är det en ganska liten andel av den totala kundbasen som faktiskt köper varumärket regelbundet. Det här är ju ingen rocket science, men värt att hålla i bakhuvudet.

Den negativa binominalfördelningen bör också tolkas i ljuset av att Ehrenberg-Bass-institutet har visat att Pareto-lagen (eller 80/20-regeln) inte håller när det gäller försäljning. Det stämmer alltså inte att 20% av ett företags kunder står för 80% av den totala försäljningen eller värdet, snarare står de i allmänhet för ca 55% oavsett kategori. Det är fortfarande en försvarlig andel, men tillväxtpotentialen i denna grupp är låg. Dessa kunders behov är i princip redan mättat och de väljer ändå vårt varumärke när de köper från kategorin.

Tillväxtpotentialen för varumärket ligger istället i att bredda kundbasen och att få de kunder som idag bara väljer oss ibland att köpa vårt varumärke lite oftare. De senare står trots allt redan idag för knappt 50% av varumärkets totala försäljning – trots att de knappt är att betrakta som kunder!

Det här får så klart flera konsekvenser. Dels bör man inte stirra sig blind på lojalitetsstegar.

Stegen har flera svagheter, eftersom:

• Den skymmer det faktum att andelen konsumenter i respektive steg är ett resultat av varumärkets penetration. Förändras penetrationen går det i princip också att förutse förändringarna i lojalitet.
• Den implicerar att kännedom är en tröskel att övervinnas, snarare än varumärken kontinuerligt behöver jobba för att bli påtänkta i så många köpsituationer som möjligt.
• Den ger intrycket att 100% lojala kunder är de mest lönsamma kunderna. Istället är det i allmänhet de kunder som spenderar väldigt mycket pengar i kategorin som faktiskt är lönsammast. Och dessa kunder är sällan 100% lojala.

En annan konsekvens är att vi bör tänka till både en och två gånger innan vi bestämmer oss för att implementera ett lojalitetsprogram. Både Eherenberg och Sharp hävdar att lojalitetsprogram ofta visserligen har en svag positiv effekt, men det finns också risker. Exempelvis kan vi hamna i en sits där lojalitetsprogrammen attraherar och premierar de kunder (exempelvis genom kostsamma rabatter) som ändå skulle ha handlat vårt varumärke. Dessutom är lojalitetsprogram extremt svåra att avbryta när de väl har implementerats.

Men är alltså lojalitetsgraden i mångt och mycket bara är en effekt av penetrationen och därmed ett område ett varumärke inte bör lägga sina pengar på? Nja, riktigt så enkel tycker jag inte heller att det är. Något som komplicerar bilden är nämligen att Binet & Fields, Ehrenberg och Sharp alla  hävdar att marknadsförare ska fokusera på att minska nya och befintliga kunders priskänslighet, snarare än att försöka driva volym. De kampanjer som aktivt strävar efter att minska priskänsligheten ökar empiriskt den faktiska vinsten betydligt mer jämfört med kampanjer som syftar till att driva volym.

Varför det är så viktigt att minska priskänsligheten är egentligen inte så svårt att inse. Anta att du har en vinstmarginal på 20%, vad blir då effekten av öka volymen med en procentenhet jämfört med att öka priset en procentenhet?

Genom att öka priset med en procentenhet får vi (i det här exemplet) alltså en fem gånger högre vinst jämfört med att öka volymen med en procentenhet.

En förklaring till varför marknadsföringen ofta kopplas till volym snarare än pris är att volymeffekterna sker betydligt snabbare. Där volymökningar i de flesta fall kan kopplas till specifika kampanjer krävs det enligt Fields & Binet minst mellan sex månader upp till tre år för att påverka priskänsligheten. Och så lång tid har sällan marknadsförare på sig för att sätta ett avtryck.

En annan anledning till att marknadsförare ofta fokuserar på driva volymen tror jag handlar om kunskap. Tittar man på hur olika varumärkes- eller kundundersökningar är utformade lägger de ofta krut på att kartlägga vad som får kunder att välja ett visst varumärke (ex köpintentioner eller preferens). Det är betydligt mer sällan man ser att de syftar till att ta reda på vad som driver målgruppens betalningsvilja. Kunskapen om vad som driver ett varumärkes prispremie är därför i allmänhet betydligt lägre jämfört med vad som driver volym, vilket påverkar den kreativa processen.

Några som sätter fingret på den här problematiken är Johan Anselmsson och Niklas Bondesson vid Lund Brand Management Group. I deras forskning visar de just att volym- och prispremien ofta har helt olika drivkrafter. De faktorer som driver prispremie är i allmänhet av mjukare karaktär, såsom att varumärket uppfattas som högstatus, inspirerande eller kreativt. Volym å andra sidan drivs av faktorer som ligger närmare produktens/tjänstens funktion och som dessutom har med pålitlighet och riskreducering att göra, exempelvis prisvärdhet eller bra rykte på marknaden.

Men för att återgå till frågan om lojalitet – om vi nu ska sträva efter att minska priskänsligheten hos våra kunder, handlar det då inte om att vi också ska öka lojalitetsgraden? Jo, det gör det nog. Om vi definierar lojalitet som ett mått på att vara beredd på att betala lite mer för samma tjänst eller produkt.

En annan slutsats är att vi också ska fortsätta arbeta för att få befintliga kunder att köpa oss lite oftare. Skillnaden mot vad jag lärde mig i Uppsala är emellertid att potentialen sällan finns hos de kunder som redan är tydligt lojala till vårt varumärke. Istället ligger den stora potentialen hos den stora bulken av kunder som idag bara handlar hos oss ibland.

Min gissning är att sällanköpare knappt ens identifierar sig själva som kunder till vårt varumärke, vilket förklarar varför penetrationskampanjer så mycket mer effektiva än lojalitetskampanjer. Kampanjer som prioriterar räckvidd och penetration slår helt enkelt två flugor i en smäll – de ökar antalet nya kunder samtidigt som de får sällanköparna att välja vårt varumärke lite, lite oftare.

Sammanfattningsvis beror andelen lojala kunder till ett varumärke i hög grad på varumärkets penetration. Det är alltså väldigt svårt att öka andelen lojala kunder utan att också öka det totala antalet kunder. Vi ska därför vara försiktiga med att göra kampanjer som bara riktar sig mot kunder redan idag handlar av oss i hög utsträckning. Det är inte så att insatser riktade mot befintliga kunder inte fungerar, men de har generellt lägre effekt jämfört med kampanjer som prioriterar räckvidd och penetration.

Samtidigt som vi ska sträva efter att attrahera nya kunder ska också marknadsföringen syfta till att få alla våra nuvarande kunder att köpa oss lite oftare, parallellt med att vi minskar deras priskänslighet. Tillväxtpotentialen hos våra befintliga kunder finns framför allt hos sällanköparna, eftersom behovet hos de kunder som redan förlägger de flesta köp hos oss generellt sett är relativt mättat. Om det sedan är att utnyttja kommunikationen till att öka lojaliteten eller inte – det är av akademisk betydelse.

Källor
Andrew Ehrenberg, Neil Barnard och John Scriven, ” Differentiation or Salience”, Journal of Advertising Research (november/december 1997)
Andrew Ehrenberg, ”What brand loyalty can tell us”, Admap (2004)
Byron Sharp, ”Marketing: Theory, Evidence, Practice” (2013)
Byron Sharp, ”Why brands grow” (2009)
Johan Anselmsson och Niklas Bondesson, ”Put your brand to work and boost revenues”, Lund Research Insight, (2011)
Karen Nelson-Field, ”Viral marketing – The science of sharing” (2013)
Les Binet och Peter Field, ”Marketing in the Era of Accountability” (2007)
Les Binet, ”The dangers of common sense”, Market Leader Quarter 3, (2009)
Magnus Söderlund, ”Den lojala kunden” (2001)
Mark Earls, ”Herd – How to Change Mass Behaviour by Harnessing Our True Nature” (2007)
Mark Earls, ”Advertising to the herd: how understanding our true nature challenges the ways we think about advertising and market research”, International Journal of Market Research Vol. 45 (2003)
Phil Barden, ”Decoded – The science behind why we buy” (2013)